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申請條件
● 持有土地（農地、建地）持分可。
● 持有房屋，坪數不限，屋齡不拘。
● 20歲以上皆可辦理（沒有銀行65歲以上不可辦理的限制）。
● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。
● 負債比過高，銀行退件，個人信用瑕疵皆可辦理。
● 免徵信，免保人（退票，卡債過高，房貸遲繳）皆可承作。 申請需備文件
● 身分證正本，印鑑證明。
● 土地，建物所有權狀（正本）。
各位同仁：
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2000年前後，有線電視和網路興起，造成媒體產業轉型，閱報人口大幅下降，廣告營收鉅額流向電視台。我們也曾經歷過連續三年的報紙營收「懸崖式」下滑慘狀，每年下降幅度高達16%甚至25%。
當報紙不再是報社主力!?聯合報董事長:64年來首次報紙佔營收低於五成
今年，我清楚的意識到，更嚴重的挑戰已迎面而來。這一次，我們絕對不能再犯同樣的錯誤了。
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從創辦的第一天到未來的每一天，我們的KPI從來不是，也不會是股東利益的極大化，而是人民國家社會利益的極大化。
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這麼多年來，我無數次深夜大量閱讀相關產業趨勢發展的資訊，以及反覆思考，又多次與報系主管分別與集體的討論。今天，我們必須反省後再出發，更進一步的堅持理想往前進。
以報系的核心價值和能力，全力發展多元事業，降低公司對日漸萎縮的報紙發行和廣告的依賴度。而這些週邊事業產生的獲利，股東承諾永遠不分股利，全數投入報系的永續經營。
今天媒體圈針對UDN新聞台因財務關係，即將在年底前結束的新聞傳得沸沸揚揚。不過，據傳聯合報系董事長王文杉先前在本(十)月份的報系內部刊物中所發表的長文中，只迂迴指出經營階層會「歸零思考」，看不出具體關掉UDN TV的蛛絲馬跡。
走到今天，我們的理念與經營模式更清楚了，我們永續經營的願景更明確了。
我自知不是個生意人，也當不了一個稱職的生意人。我們的事業並不是只考慮獲利，而是更要去關注公眾利益。這麼多年來，我從來沒有一刻忘掉我的新聞魂和媒體人的職責，報系的經營與永續發展一直是我最光榮重要的使命。
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這份轉型計畫的內容相當多，但兩大主軸非常清楚：
從這兩個方向我們全速前進，在全體同仁的共同努力下，終於成功的在2010，2011，2013轉虧為盈。
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接下來，我會密集與各相關單位研議具體行動方案，然後要求列入2016年度計劃和預算中，並確實地執行。
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也許不少人已經知道了，最近，我開始住進汐止總部的辦公室。
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請大家要有信心，更要有決心，我們還有下一個輝煌的60年等著我們！
也許有同仁不清楚過去報系轉型工作的具體成效，也在這裡向大家約略說明：
以下是傳聞王文杉寫給聯合報系同仁的一封信：
2014年：報紙營收占比降至51％，非報紙營收為49％。非數位降為73%，數位營收達到了27%。
這次住進報社，是希望把過去幾年來，我們一直在努力的轉型工作更徹底的推動。
王文杉還說，當多數人取得新聞的內容來源都已經是行動載具、是社群；客戶的行銷需求也早已不能被報紙廣告甚至網站滿足，「我們的工作KPI還能停留在報紙影響力和網站流量上嗎？」他認為，聯合報系將會進行一波「躍進工程」（project leap forward），尋找出兼具「獲利性(viable)」和「永續性(sustainable)」的經營模式。
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當然，王文杉也承認，聯合報系曾經連續三年營收下滑16~25%，曾經經歷過報系經營最慘淡的一段煎熬時期，所以，這幾年出現的新一波網路產業的快速變化，王文杉就認為該報系的因應步伐似乎太慢了。特別是今年上半年的消費者使用行為和市場的變化，遠比他們所想像的更大、更快。
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不過，這也凸顯了媒體這個行業的重要巨變：當媒體不再賣報紙，而是以發展週邊事業，甚至依賴業外收入，那媒體事業可能就需要重新被定義了。
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今年對我們是相當關鍵的一年，我們的報紙營收將跌破總營收的百分之五十，這是聯合報系創辦64年來第一次發生的事。
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但更重要的是，我們的總體營業額是成長的。讓我們一起來繼續努力。
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2011年聯合報60周年慶的時候，我們開始推動「願景工程」，努力為台灣帶來正向的改變，協助台灣變得更好，這是我們永遠的使命。
後來的結果證明，當時這些做法顯然沒有成功。我們必須承認，我們錯失了該做，必須做，而未做的轉型工程。當時，全體同仁堅守崗位，兢兢業業，任勞任怨並且落實執行各項決策。所以，這些失敗的責任在我。
這是進入報系工作23年來第一次正式「住進」辦公室。過去雖然曾經有多次在報社過夜沒回家的經歷，但那些經驗多半是因為要處理緊急事件，像1999年的921大地震和2001年的917納莉風災等。
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在「正派」的價值主張下，我們的媒體事業會找到長期生存的經營模式，並且以多元營收來支持媒體永續發展；而我們存在的價值，是讓人民，社會，國家更好，讓台灣不斷的進步。
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內容來自YAHOO新聞
2010年：我們的報紙營收占71%，非報紙營收為29％。非數位營收占97%，數位營收僅為3％。
回顧過去，我們數位匯流的轉型工程起步的比同業早，初期也有一些進展。但是這幾年網路產業的快速變化，我們的因應步伐似乎太慢了。特別是今年上半年的消費者使用行為和市場的變化，遠比我們所想像的更大、更快。
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當多數人取得新聞的內容來源都已經是行動載具、是社群；客戶的行銷需求也早已不能被報紙廣告甚至網站滿足，我們的工作KPI還能停留在報紙影響力和網站流量上嗎？
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我們的組織架構、工作流程和內容，應該以原有產品為設計主軸嗎？（例如報紙，網站...........）？還是應該從解決使用者和客戶端的問題來重新設計？我們的「價值主張（Value Proposition）」是什麼？我們提供給市場的該是什麼價值?我們該如車貸信貸彰化芳苑車貸信貸何讓閱聽眾在他們傾向的載具上，即時獲得個人化必要或喜歡的訊息?我們該如何為廣告客戶達成品牌行銷和產品銷售的需求？
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我們準備好了嗎？答案應該是不確定的。
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我們必須歸零思考，think outside the box， 大刀闊斧地的進行企業再造，以破釜沉舟的決心去執行，加速改革與創新。
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當時，我們的因應顯然有些倉皇失措，其它報紙同業當然也面臨類似的危機。可惜的是，整個報業並沒有人拿出有效策略，只採取了治標的節流措施。
至少到今年底之前，每個星期我會來住個一、兩天。白天在這裡辦公，晚上也睡在這裡，我想和大家一起更緊密的生活與工作，迎接挑戰。
有幕僚同仁把我們接下來要進行的計畫稱為「project re-engineering(再造工程)」。在我心中，這其實更像是個聯合報系的「躍進工程」（project leap forward）。我有一份清楚，但可能尚不完整的藍圖。但是請大家相信，我們一定會找到兼具「獲利性(viable)」和「永續性(sustainable)」的經營模式來推動我們的願景，兼顧公眾利益和企業發展，讓聯合報系更好，也讓台灣更好。
另外，根據王文杉在這份聯合報系的內部刊物中表示，今(2015)年對該報系是相當關鍵的一年，因為報紙營收將跌破總營收的百分之五十，這是聯合報系創辦64年來第一次發生的事，雖然，報系總營收是仍舊維持成長的。
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最後，輕鬆一下。請大家放心，我是個講理、守法、更顧情的人。所以，住進公司之後，我不會干擾大家的工作，更不會在半夜召開會議。64年來，聯合報系的大門一直全天候開著，「環繞時鐘、環繞地球」的持續運轉。這一次我的入住，是為了想和大家更緊密的一起戰鬥，一起貫徹我們的願景，讓我們一起來努力！
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2007年，我們開始有系統地進行企業體質大體檢，也大規模蒐搜集外界產業及學界的資訊與意見來思考未來的路。同時請來時任台大 EMBA 執行長，現任台大管學院副院長的李吉仁老師（他至今仍是我們相當敬重的顧問），來協助報系尋求轉型方向，並且在2008年初，向董事會提出了轉型計畫並獲同意，也就是今天大家所熟知的「08關鍵報告」。
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Duncan，2015年秋
新聞來源https://tw.news.yahoo.com/64-143326119.html
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